Machst du Kündigen zum besten Verhandlungsinstrument?

Freitagnachmittag, kurz vor Feierabend

Stell dir vor, du führst ein Softwarehaus mit 40 Mitarbeitern. Es ist Freitagnachmittag, kurz vor Feierabend, da klopft Jonas an deine Tür. Jonas ist dein bester Backend-Entwickler, seit sechs Jahren dabei, und an ihm hängt das wichtigste Kundenprojekt des Jahres. Er setzt sich und sagt: „Ich habe ein Angebot von einem Konzern. Da bekomme ich 20 Prozent mehr. Ich wollte mit dir darüber reden."

Das versetzt dich sofort in eine gewisse Panik. Du rechnest im Kopf und weißt: Einen Schlüsselmitarbeiter wie ihn nachzubesetzen, dauert Monate. Bis die neue Person eingearbeitet ist und das Produktivitätsniveau von Jonas erreicht, dauert es noch länger. Das Projekt würde ins Stocken geraten, der Kunde würde nervös. Also ist es völlig rational, nachzulegen. Du gehst die 20 Prozent mit, Jonas bleibt, Problem gelöst.

Aber ist das Problem wirklich gelöst? Die eigentliche Frage ist nicht, ob Jonas bleibt. Die eigentliche Frage ist, was dein restliches Team aus diesem Freitagnachmittag lernt. Machst du mit solchen Gegenangeboten das Kündigen zum besten Verhandlungsinstrument in deinem Unternehmen? Und was kannst du dagegen tun?

Verhandlungsmacht entsteht durch die beste Alternative

Warum hat ein externes Angebot überhaupt so viel Kraft? Die Verhandlungstheorie hat dafür ein zentrales Konzept: die beste Alternative zur Einigung. Die Idee ist einfach. Deine Verhandlungsmacht hängt weniger davon ab, wie gut deine Argumente sind, sondern davon, was du tust, wenn die Verhandlung scheitert. Wer eine gute Alternative hat, kann aufstehen und gehen. Wer keine hat, aber gute Argumente, muss am Ende nehmen, was kommt.

Schau dir die Lage von Jonas an. In der normalen Gehaltsrunde hat er keine konkrete Alternative auf dem Tisch. Er kann sagen, dass er gute Arbeit macht, dass er seit sechs Jahren dabei ist und den wichtigsten Kunden zufriedenstellt. Das sind Argumente, keine Alternativen. In dem Moment, in dem er das Konzernangebot hat, ändert sich das schlagartig. Jetzt hat er eine echte Option, schwarz auf weiß und mit einer Zahl darauf. Er kann sofort gehen.

Dreh die Perspektive um: Was ist deine Alternative als Führungskraft? Wenn an Jonas allein das wichtigste Projekt hängt, ist sie miserabel und deine Verhandlungsmacht am Boden. Das spürt auch Jonas, selbst wenn er es nicht offen ausspricht.

Und jetzt kommt der entscheidende Punkt: Nicht Jonas macht das Kündigen zum Verhandlungsinstrument, sondern du. Und zwar dann, wenn das externe Angebot der einzige Weg ist, auf dem sich in deinem Unternehmen ein Gehalt nennenswert bewegt. In sehr vielen Unternehmen ist genau das der Fall.

Kein Einzelfall, sondern ein Präzedenzfall

Der eigentliche Schaden entsteht nicht im Gespräch mit Jonas, sondern danach. Denn du führst dieses Gespräch nicht einmal, sondern immer wieder. Du bist die feste Partei, die Konstante. Auf der anderen Seite des Tisches sitzen wechselnde Leute. In so einer Lage geht es vor allem um deinen Ruf, beziehungsweise um den Ruf deines Unternehmens. Du musst davon ausgehen, dass dein Team mitbekommt, wie du reagierst.

Was du an diesem Freitag mit Jonas entscheidest, ist deshalb kein Einzelfall, sondern ein Präzedenzfall. Machen wir uns nichts vor: Gehälter sprechen sich herum. Vielleicht nicht sofort und nicht auf den Euro genau. Aber die Wahrscheinlichkeit ist sehr hoch, dass Lena, die seit sieben Jahren im selben Team arbeitet und nie mit einem Angebot gekommen ist, irgendwann mitbekommt, dass Jonas plötzlich deutlich mehr verdient. Und sie weiß auch, warum.

Was Lena daraus lernt

Welchen Schluss zieht Lena daraus? Sehr wahrscheinlich ist sie unzufrieden, aber das klammern wir hier bewusst aus. Sie muss am Ende nur rechnen. Und die Rechnung lautet: Gute Arbeit bringt mir Argumente für die nächste Gehaltsrunde, dann bekomme ich zwei bis drei Prozent mehr, wenn es gut läuft. Ein Angebot von einem anderen Arbeitgeber bringt mir offensichtlich einen echten Sprung.

Das ist der Mechanismus, um den es geht. Menschen lernen nicht nur aus dem, was ihnen selbst passiert, sondern auch aus dem, was sie bei anderen beobachten. Das nennt man Lernen am Modell. Was Lena an Jonas lernt, heißt: Wer mit einem Angebot kommt, wird belohnt. Auch wenn Jonas es vielleicht gar nicht als Drohung gemeint hat.

Was das Gegenangebot mit dem Vertrauen macht

Ein zweiter Effekt wird häufig übersehen. Das Gegenangebot verändert auch die Beziehung zwischen dir und Jonas. Du weißt jetzt, dass Jonas für andere Angebote offen ist. Und er weiß von dir, dass du offenbar mehr zahlen könntest, aber erst unter Druck. Beide Seiten haben etwas übereinander gelernt, was sie vorher nicht wussten. Beides ist nicht gut fürs Vertrauen.

Dazu kommt: Mit Geld löst du nur das Geldproblem. Wenn Jonas zusätzlich von seinen Projekten gelangweilt ist oder mit seiner Führungskraft nicht klarkommt, hast du ihn mit dem Gegenangebot nicht gehalten. Kurzfristig vielleicht, langfristig wahrscheinlich nicht. Du hast nur den Abschied verschoben und gleichzeitig ein fatales Signal ans Team gesendet.

Vier Ansatzpunkte für dein Unternehmen

Was heißt das konkret für dich? Vier Ansatzpunkte: Zwei greifen, bevor Jonas überhaupt an deine Tür klopft, einer im Gespräch und einer bei der Entscheidung.

Erstens: Leg die Regel fest, bevor Jonas an die Tür klopft. In der Spieltheorie heißt das Selbstbindung. Wer sich im Vorfeld glaubwürdig festlegt, nimmt dem Druck des Gegenübers die Kraft. Ist in deinem Unternehmen klar, dass es keine Gegenangebote allein auf Basis eines externen Angebots gibt, ist das Konzernangebot kein Hebel mehr, sondern nur noch eine Information. Seien wir ehrlich: Diese Regel hat einen Preis. Du wirst damit manchmal gute Leute verlieren. Wer weiß, dass es keine Gegenangebote gibt, kommt nicht mehr zum Reden, sondern bringt gleich die Kündigung vorbei. Fair für beide Seiten ist die Regel nur, wenn du gleichzeitig dafür sorgst, dass sich Gehälter auch ohne Angebot von außen bewegen. Ein Gehaltssprung muss auch innerhalb deines Unternehmens möglich sein. Schau dir deshalb regelmäßig die Schlüsselrollen und deren Marktpreise an. Selbstbindung ohne proaktive Gehaltslogik ist keine Strategie und wird nicht funktionieren.

Zweitens: Mach dich unabhängig von Einzelnen. Deine Regel ist nur so glaubwürdig wie deine eigene Alternative. Daran musst du täglich arbeiten. Solange ein Schlüsselprojekt an einer einzigen Person hängt, wirst du im Ernstfall einknicken. Da kannst du dir noch so fest vornehmen, keine Gegenangebote zu machen: Wenn viel Geld oder dein Ruf beim wichtigsten Kunden an einem einzelnen Mitarbeiter hängt, wirst du nachlegen. Und das weiß auch dein Team. Verteile deshalb Wissen und Verantwortung so, dass du einen Abgang verkraften kannst: eine zweite Person in jedem kritischen Projekt, Dokumentation, Schulung, Vertretungsregelungen. Das alles musst du angehen, bevor jemand mit einem Angebot an deine Tür klopft.

Drittens: Führ das Gespräch nicht nur über die Zahl. Die erste Reaktion vieler Chefs lautet: „Was bieten die dir denn? Was muss ich dir bieten, damit du bleibst?" Damit hast du die Verhandlung eröffnet, und zwar genau auf dem Feld, auf dem das externe Angebot stark ist. Frag stattdessen zusätzlich: „Was hat dazu geführt, dass du dieses Angebot ernsthaft in Betracht ziehst?" Die Antwort sagt dir, worum es wirklich geht. Es kann das Geld sein. Es können aber auch die Aufgabe, die Entwicklungsmöglichkeiten oder die Führung sein. Nur wenn es wirklich ums Geld geht, ist Geld allein die Lösung.

Viertens: Wenn du ein Gehalt anpasst, passe die Rolle an, nicht die Person. Vielleicht stellst du im Gespräch fest, dass Jonas tatsächlich unterbezahlt ist, und zwar schon länger. Dann ist eine Anpassung völlig richtig, aber nur nach derselben Logik, die für alle gilt. Schau dir sofort an, wer im Team in einer vergleichbaren Lage wie viel verdient. Wenn du Lenas Gehalt im selben Zug anpasst, ohne dass sie ein Angebot vorgelegt hat, sendest du ein völlig anderes Signal: Bei uns entscheidet die Rolle, nicht die einzelne Person und nicht der Druck von außen. Ob das wirklich fair ist, prüfst du mit einer einzigen Frage: Könnte ich diese Entscheidung vor dem ganzen Team begründen? Nicht, dass du es tun musst, sondern ob du es ohne Probleme könntest. Wenn du darauf bauen musst, dass es nie herauskommt, und deine beste Begründung lautet „Er hätte sonst gekündigt", weißt du genau, welches Signal du gerade setzt.

Fazit: Belohnt wird, was das Unternehmen tatsächlich tut

Machst du Kündigen unbewusst zum besten Verhandlungsinstrument? Wenn das externe Angebot der einzige Weg ist, auf dem sich Gehälter bei dir signifikant nach oben bewegen, ist das problematisch. Und wenn du von einzelnen Mitarbeitern abhängig bist, musst du jedes Angebot mitgehen. Das solltest du dringend ändern.

Das Wichtigste entscheidet sich nicht erst im Gespräch mit Jonas, sondern davor: mit deinen Regeln, mit Vertretungen und damit, dass du dich unabhängiger von einzelnen Personen machst. Denn ein Anreizsystem ist immer das, was es tatsächlich belohnt, und nicht das, was es zu belohnen vorgibt. Zwischen beidem liegt sehr häufig eine erhebliche Diskrepanz.

Dein nächster Schritt: das Anreiz-Audit

Wenn du wissen willst, ob sich in deinem Unternehmen Gehälter vor allem über Gegenangebote bewegen, wo du von einzelnen Schlüsselpersonen abhängig bist und wie eine Gehaltslogik aussieht, die Leistung statt Wechselbereitschaft belohnt, ist das Anreiz-Audit der passende Einstieg. Wir schauen gemeinsam auf deine Vergütungsregeln und Entscheidungen und machen sichtbar, welche Signale sie im Team senden. Schreib mir einfach an info@thomasgloekler.com, dann besprechen wir, wie das Anreiz-Audit für dein Unternehmen aussehen kann.